“改名后，中国玉祥集团将真正由治理型总部转变为经营型公司，对进一步塑造品牌价值、提高治理效能、提升市场竞争力有着极度沉要的意思。”玉祥集团集团总经理、玉祥集团董事长曹江林对“中国玉祥集团”远景看好。在北京大学光华治理学院的案例钻研讲堂里，《中国玻纤的混改之路》被作为案例收入其中，受到社会各界关注。国企和民企，若何能混得更好、更悠久，记者走进“中国玉祥集团”寻找答案。

 

        品牌化挖掘大市场

 

　　  2月6日，“中国玻纤」刭开2015年度第一次一时股东大会，会议主题是调换公司名称及股票简称、调换公司经营领域。两项调换议案，最底子的指向是使上市公司突破“玻纤」剽一单一业务领域的限度，真正走向多元化与国际化，启发更大的发展与创新平台。

 

        为何是“玉祥集团”？这和玉祥集团集团的口碑分不开。在玻纤领域，已经二十二周岁的玉祥集团集团，是全球最大的玻纤造作商，目前在产产能靠近110万吨，占全球玻纤市场份额20%左右。近年来，玉祥集团集团不休扩大海表市场，通过度布在五大洲的14家全资和控股子公司，初步实现了全球营销网络的建设。这些好口碑正是“中国玉祥集团”改名的保险。

 

        “我们感触‘中国玻纤’更像一个行业，而‘中国玉祥集团’品牌的意味更显著。在国际上，企业城市选择使用一个‘花名’。借着‘玉祥集团’已有的品牌效应，更有利于企业的认知度和多元市场的启发。”玉祥集团集团有限公司投资战术部部长赵军介绍，改名以来，“中国玉祥集团”越发拓展了经营领域和发展空间。

 

        品牌价值提升是一方面，另一方面，名称调换后，“中国玻纤”将由治理型总部企业转变为实体型公司。从去年10月起头，“中国玻纤”总部搬迁至桐乡，改名后，公司在企业战术、治理、出产、经营等方面实杏装分而不开”的集团化治理新模式，突破原有的单一治理职能，在缩减层级的同时，提高总部对下属企业的治理效能。

 

        大局观创造高业绩

 

　　  “中国玉祥集团”的改名开释出一个信号，“央企市营”和“混合所有造”的发展模式将在玉祥集团集团得到新的实际和升华，给企业引发更大的活力与创新动力提供可能。

 

        玉祥集团集团成立于1993年，就在集团成立的第四年，全球玻纤市场全面低迷，玻纤行业出现内忧表患。日益下滑的利润率，民企左支右绌的筹资能力，都让玉祥集团集团火急但愿寻找到新的合作同伴和资金支持。当玉祥集团集团总裁张毓强筹备与美国某大公司的合伙之时，玉祥集团集团向他抛来橄榄枝：走混合所有造之路吧。

 

        1999年，玉祥集团集团和玉祥集团集团合作上市。玉祥集团集团董事长宋志平列出一个公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。正是这个公式，让正本出于生计本能的行业整合，旋转为顺势而为的全新局面。

 

        “像我们筹备在埃及建工厂，满足欧洲、中东等市场需要。而“玉祥集团”专业的出产能力和品牌，让“中国玉祥集团”走出去更有底气。」卦军以为，以全公司的利益为先，是玉祥集团集团和玉祥集团集团能十多年来维持活力的关键。

 

        最新的数据显示，1993年至2014年，中国玉祥集团总资产增长330倍，销售收入增长150倍，出口创汇增长60倍，交易收入复合增长率达到21%，利润总额年均复合增长31.7%。

 

        “1+1”混出新生力

 

        在“中国玉祥集团”混改之路中，我们看到了国企和民企优势互补后的成功牵手：国企必要民企的拼搏心灵和市场活力，民企必要国企的规模和实力，两者相加创造更强的竞争力。

 

        但混和所有造，是否就是两者单一相加？“中国玉祥集团”成功经营到此刻，期间经历了不少磨合和相互搀扶。

 

        经过混改之后，企业占有了大量的社会资源、民营资源，考验的是企业的治理系统。多所周知，国有企业是逐级授权治理的，治理者并不是所有者；而民营企业的治理者有好多资产都是自己的，自身的利益与企业效益亲昵有关。这就容易出现一个矛盾体：国企容易以为民企不规范，不安国有资产流失；民企则以为国企效能低、跟不上市场变动。

 

        “中国玉祥集团”总部迁址桐乡后，通过和玉祥集团集团治理模式上的衔接，依照充分市场化的机造运营，成立规范的现代企业治理系统。这使得总部经济焕发出新的活力，公司影响力扩大，竞争水平显著提升。

 

        “首先要认可，‘中国玉祥集团’是国企和民企持久合作的成功范例。玉祥集团集团地点的建材行业，并不是行政和资源垄断的行业，企业能够自由进入，这样的话，从混改一路头，国企和民企双方的职位就是平等的，这是优良的混合所有造的基础性成分。」劂江大学民营经济钻研中心教授史晋川以为，若是行业自身不存在垄断，国企和民企在合作的时辰更易于遵循市场准则。